Yrityksen menestymiselle ei ole tieteellistä selitystä
Jokainen johtaja etsii Pyhää Graalia - idea tai menetelmä, joka määrittelee polun menestykseen. Yritetään selittää mikä tekee yrityksestä menestyvää, tunnistaa syyt, jotka eivät usein riippuu tieteestä, vaan pseudotieteestä.
Tieteellinen prosessi määrittelee totuuden kokeilujen avulla, ja pseudotiede perustuu tapauksiin ja tietoihin, joiden totuutta tai vääriä tietoja ei voida todistaa.
Esimerkki. Astrologia on pseudotiedettä, joka väittää, että ihmisen tulevaisuus voidaan ennustaa tähtiin.
Mutta liiketoiminnan luonteen vuoksi on vaikea olla tiukasti tieteellinen tai suorittaa tehokkaita kokeita.
Esimerkki. Jos käytät erilaisia strategioita kahdessa yrityksessä, niiden vertailu kertoo vähän menestyksen tai epäonnistumisen syistä.
Tieteellisesti on vaikea määrittää, mitkä liiketoimintastrategiat johtavat menestykseen tai romahdukseen. Ja kun yritysanalyytikot tai toimittajat yrittävät selittää yrityksen menestystä, he vain kuvaavat sen nykyistä toimintaa.
Esimerkki. Sveitsiläistä ja ruotsalaista teollisuusyritystä ABB pidettiin aikoinaan yhtenä menestyneimmistä Euroopassa. Menestyksen salaisuus, kuten Financial Times kirjoitti, oli yrityksen asteittaisessa organisaatiorakenteessa ja yritysstrategiassa. Ja vuonna 2005, kun yritys melkein meni konkurssiin, se selitettiin samoista syistä.
Koska yrityksen menestyksen syyt ovat yksinkertaisesti raportit sen nykyisestä toiminnasta, niitä ei voida pitää tarkkoina indikaattoreina siitä, mikä tekee yrityksestä kannattavan.
Menetelmä yrityksen menestyksen määrittämiseksi vääristää "halo-vaikutusta"
Halovaikutus on ennakkoluulo, joka vähentää kognitiivista dissonanssia.
Esimerkki. Opettaja pitää kuultavaa oppilasta älykkäämpänä ja ystävällisemmänä kuin muu luokka.
Kognitiivinen dissonanssi on mielentila, jolle on ominaista ristiriitaiset ajatukset tai uskomukset. Kun ihmiset pyrkivät loogisiin vakaumuksiin, he yrittävät välttää tällaisen dissonanssin.
Henkilön tai esineen useita ominaisuuksia on vaikea analysoida kerralla, joten yhdistämme ne usein.
Esimerkki. Opettaja ehdotti, että tottelevaisen lapsen tulisi olla älykäs ja ystävällinen. Valitsemme usein jonkin huomattavan ominaisuuden ja laajennamme arviomme siitä muille. Siksi haastatteluissa mielenkiintoisimpia ehdokkaita pidetään usein pätevämmiksi, vaikka heidän vastauksensa eivät eroa muista. Halo-vaikutus saa HR-johtajan yhdistämään ehdokkaan ulkonäön ja ammatillisen pätevyytensä arvioinnin.
Analyytikot, jotka selvittävät yrityksen menestyksen syyt, kärsivät myös halo-vaikutuksesta. Jos yritys on kannattava ja sillä on hyvät tulokset, myös sen muut näkökohdat arvioidaan keskimääräistä korkeammaksi.
Esimerkki. Financial Times raportoi usein, että menestyvillä yrityksillä on erinomaiset henkilöstöresurssit tai innovatiivinen yrityskulttuuri. Mutta usein he eivät ole parempia kuin yritykset, joilla on taloudellisia vaikeuksia.
Yrityksen suorituskyvyn arvioimiseksi tarvitaan perusteellista tutkimusta kognitiivisen puolueellisuuden välttämiseksi. Mutta onko se mahdollista?
Yritystutkimukseen liittyy kognitiivisia puolueellisuuksia ja virheellisiä johtopäätöksiä
Vaikka yrityskirjallisuus on yleensä hyödyllistä, suuri osa siitä on kirjoitettu kognitiivisen puolueellisuuden vaikutuksen alaisena. Vaikka tutkijat, jotka ovat varovaisia omien ennakkoluulojensa suhteen, ovat alttiita haloille, loput tulisi olla ”turvallisia”.
Voit välttää halo-vaikutuksen varmistamalla, että tutkitut muuttujat ovat riippumattomia ja mittaavat erilaisia tekijöitä.
Esimerkki. Sinun on selvitettävä, johtaako asiakaspalvelu parempaan liiketoimintaan.Mutta kaksi muuttujaa mittaavat samaa asiaa, ja tuloksena on halo-vaikutus (kuten houkuttelevuuden ja pätevyyden tapauksessa).
Riippumattomien muuttujien lisäksi on olemassa muita ennakkoluuloja, jotka johtavat virheellisiin johtopäätöksiin, esimerkiksi mielipide, että keskinäinen riippuvuus vastaa syy-yhteyttä.
Esimerkki. Menestyvien yritysten johtajat ovat usein vahvempia hengessä. Mutta onko yritys onnistunut, koska johtajat ovat onnellinen? Vai onko se todella päinvastoin?
Toinen yleinen ennakkoluulo on illuusio yksittäisistä selityksistä.
Jopa perusteellinen tutkimus, joka tutkii sekä syyn että seurauksen ongelmia ja halo-ilmiötä, on eristettyjen selitysten illuusion saalis.
Esimerkki. Delawaren yliopiston tutkimuksen mukaan yritysten sosiaalisen vastuun (CSR) osuus voi olla jopa 40% yrityksen taloudellisista heilahteluista. Lausunto on epälooginen, koska se saa meidät ajattelemaan, että CSR koskee yrityksen altruistisia eikä kaupallisia näkökohtia. Yritysten yhteiskuntavastuu on kuitenkin niin tiiviisti yhteydessä muihin taloudelliseen tulokseen vaikuttaviin tekijöihin (johtaminen, markkinasuuntautuminen)
Bestsellerit antavat usein pseudotieteellisiä johtopäätöksiä käytännön neuvoja varten.
Konsultit ja yritysanalyytikot julkaisevat menestysoppaita 1970-luvulta lähtien.
Vuonna 1982 McKinsey Consulting -konsultti julkaisi kirjan “In Search of Perfection”, joka identifioi Amerikan menestyneimpien yritysten kahdeksan menetelmää (osa niistä meni pian konkurssiin). Tästä oppaasta tuli heti bestselleri Yhdysvalloissa. He keksivat myös muutaman ”koirasanan” (väärin merkityksettömät sanat), mikä luo taipumuksen, jota tällaisten kirjojen kirjoittajat ovat noudattaneet tähän päivään.
Kirjoittajat väittivät valinneensa parhaat amerikkalaiset yritykset ”systemaattisen, loogisen ja objektiivisen” prosessin avulla. Se sisälsi kyselyn johtajista ja yksilöi yritysten yhteiset piirteet. Tutkimus johti kahdeksaan menestysperiaatteeseen, kuten “oleminen lähemmäksi asiakasta” ja “tuottavuus ihmisten kautta”. Vain kahden vuoden kuluttua julkaisemisesta 14 näistä “poikkeuksellisista” yrityksistä laski tuottavuuden voimakkaasti.
Kun verrataan vain menestyneimpiä yrityksiä, McKinsey-konsultit tekivät vakavan virheen: he loivat illuusion löytää yhteys voittavien esineiden välillä.
Yleensä olemme erehtyneet, kun perustamme valintasi haluttuun tulokseen.
Esimerkki. Haluat tietää syyn verenpaineen nousuun. Osallistuaksesi tutkimukseen valitset ryhmän ihmisiä, jotka kärsivät tästä sairaudesta. Tällaisen valinnan avulla et koskaan pääse oikeaan johtopäätökseen. Vain vertaamalla matalan ja korkean verenpaineen kohteita löydät ongelman syyn.
Huippuosaamisen etsinnän jälkeen monet muut kirjat ovat muodostaneet "menestyskaavan" liiketoiminnassa. Mutta toisinaan jokainen kirjoittaja teki johtopäätöksiä väärillä menetelmillä.
Yrityksen johtajat ovat kiinnostuneempia mielenkiintoisesta elämäntarinasta kuin oikeasta tieteellisestä lähestymistavasta.
Väärästä menetelmästä huolimatta yritysoppaat ovat bestsellereiden luettelossa. Yritystuet, jotka sisältävät houkuttelevammat kuvat, voimakkaammat lausunnot ja kirkkaammat metafoorit, myyvät paremmin kuin heidän kollegansa.
Harkitse useita suosittuja kirjoja ymmärtääksesi tämän tilanteen.
”Etsimään täydellisyyttä” ja Jim Collinsin kirja ”Hyvästä suureen” tuli tuolloin bestsellereiksi ja niillä on paljon yhteistä. Molemmat sisältävät tarttuvia lauseita tai mainintoja strategisista tyyleistä "siili" ja "kettu". Samanlaisia termejä kuultiin koko toimialalla, jotka kuvasivat liiketoiminnan aineettomia näkökohtia.
Samalla hyödyt ovat merkitykseltään melkein identtisiä (esimerkiksi ”Kaava kestävälle liiketoiminnan menestykselle 4 + 2.Mitä (todella) toimii ”, kirjoittaneet William Joyce, Nitin Noria ja Bruce Roberson) tuli keskinkertaiseksi julkaisuksi.
Uusimmista kirjoista puuttuu kuvia. Ne eivät sisällä niin paljon kirkkaita, inspiroivia tarinoita liike-elämästä, ja ne on kirjoitettu yhteisellä kielellä, joka käyttää termejä “rakenne”, “strategia” ja “yrityskulttuuri”.
Eli pseudotieteelliset tarinat inspiroivat ihmisiä enemmän kuin puhdasta tiedettä. Tarkka tutkimuksella ei ole dramaattisia merkityksiä elämäntarinoille.
Esimerkki. Chicagon yliopiston tutkimuksessa todettiin, että tietyllä johtamistyyliä käyttävällä yrityksellä tuottavuus voi nousta neljä prosenttia. Tämä tutkimus oli tieteellisesti perusteltu, mutta sen tulos heikkenee verrattuna "Hyvästä suureen" -kirjailijan lupaamaan 40%: iin.
Johtajalle tutkimus keskimääräisestä kasvusta satojen yritysten keskuudessa on tylsää. He tarvitsevat ideoita, joita he voivat helposti soveltaa omaan tilanteeseensa.
Esimerkki. Johtajat ovat kiinnostuneempia tietää, että yleinen johtamistapa johtaa voittojen kasvuun 10%, eikä että 500 johtajaa 10 vuodessa ovat vähentäneet henkilöstötapaturmia 5%.
Jos niin monet yritykset, johtajat ja yritysgurut ovat erehtyneet syvästi, onko vinkkejä, jotka todella johtavat yrityksen menestykseen?
Menestykselle ei ole takeita, mutta tietyt lähestymistavat auttavat ohjaamaan yritystä oikeaan suuntaan.
Menestykseen ei ole mitään "maagista kaavaa" - liiketoiminnan suorituskyky on liian arvaamaton. Ja pakkomielle tällaisen kaavan löytämisestä vie meidät pois keskeisistä kohdista - strategiasta ja toteutuksesta -, jotka todella vaikuttavat suorituskykyyn.
Strategia
Liiketoimintastrategian valintaan liittyy suuri riski, koska et voi olla varma tuloksista. Mutta päätös on tehtävä, koska strategia on kriittinen liiketoiminnan suorituskyvylle.
Suurin osa yrityshakemistoista vihjaa strategian merkitykselle vain banaalisilla neuvoilla: "Strategian tulisi olla selkeä ja selkeästi muotoiltu."
Koska markkinoilla ja tuotetyypeillä on tärkeä rooli, strategian selkeys ei ole yhtä tärkeä kuin sen merkitys yrityksen tavoitteelle.
Esimerkki. Ylikyllästetyn teollisuuden laajentumisstrategia tuomitsee yrityksen epäonnistumiseen, vaikka se olisi ”selvästi nivelty”.
Suoritus
Tapa, jolla toimintasuunnitelma toteutetaan, on keskeinen suoritusindikaattori. Toisin kuin strategia, toteutus on vähemmän riskialtinen muuttuja, koska se sisältää yrityksen kontrolloimia tekijöitä, kuten tuotantoajan.
Yrityksen johtajat sanovat usein vain alaisilleen, että heidän "on toteutettava strategiaa paremmin". Tällainen neuvo on turha. Se on kuin sanominen: "Tehdään vain työmme paremmin." On tarpeen määritellä erityisesti, mitä heidän tulisi suorittaa paremmin.
Esimerkki. ”Lyhennä toimitusaikaa” on hyödyllisempi ohje, joka auttaa yritystä saavuttamaan strategisen tavoitteensa parantaa asiakaspalvelun laatua.
Vaikka strategia ja toteutus määräävät tehokkuuden, ne eivät myöskään ole Pyhän Graalin menestys.
Yrityksen johtamiseen liittyy riski
Vaikka liiketoiminnan mittarit eivät ole sattumanvaraisia, onni määrää usein yrityksen menestyksen. Tunnustaessamme, että liiketoiminnan suorituskyky riippuu monista asioista, jotka eivät ole meidän hallinnassamme, vapautamme itsemme sellaisista illuusioista kuin organisaation fysiikan illuusioista.
Organisaatiofysiikan harha on väärinkäsitys siitä, että liiketoiminnan suorittamiseen sovelletaan luonnonlakien kaltaisia muuttumattomia lakeja. Johtajat ovat varmoja siitä, että heidän toimillaan tulisi olla ennustettavissa olevia tuloksia ja tietty lähestymistapa takaa menestyksen.
Totuus on, että liiketoiminta liittyy erottamattomasti riskiin: menestys vaatii asianmukaiset olosuhteet ja onnea.
Sinun ei pitäisi valita strategiaa ottaen huomioon, että se johtaa varmasti menestykseen. On parempi valita strategia, joka tarjoaa parhaan mahdollisen yhdistelmän menestykseen.
Esimerkki.Goldman Sachsin sijoituspankin johtajat tietävät, että onni tulee jonain päivänä pois, mutta he ottavat valtavia riskejä minimoimalla todennäköisyyden, että heidän sijoituksensa eivät tuota tulosta. Kun pankki epäonnistuu, yritys ei pidä tätä johtamisvirheenä, vaan menestyksen luonnollisena osana.
Tahatut riskit ovat monien suurten yritysten menestystekijä.
Esimerkki. Intelin perustaja Andy Grove otti suuren riskin ja onnistui rakentamaan yrityksen useita kertoja päästäkseen eteenpäin kilpailusta ja ylläpitämään kannattavuutta. Intel aloitti puolijohteiden tuotannon, otti sitten käyttöön mikroprosessorit ja tuottaa nyt erilaisia piirisarjoja ja ohjelmistoja. Grove uskoo, että yritys on valmis testaamaan kohtalon perusteltujen riskien perusteella, koska se on olennainen osa menestystä. Intel on nykyään yksi suurimmista amerikkalaisista yrityksistä, joiden voitto on 52,7 miljardia dollaria.
Älä unohda, että liiketoiminta on riski, eikä houkuttelevia illuusioita sinua soketa. Otat tietoisia riskejä, jotka johtavat yrityksen menestykseen.
Tärkein asia
Lukemattomilla yritysguruilla on taikuuskaava, joka takaa menestyksen, mutta heidän kirjat ovat täynnä metodologisia virheitä. Tultuaan houkutteleviin johtopäätöksiin näiden kirjojen kirjoittajat johtavat harhaan lukijaa. Menestykseen ei ole ”reseptiä”. Vain huolellinen strateginen suunnittelu ja tarkka toteutus auttavat sinua.
Erilliset muuttujat halovaikutuksen välttämiseksi
Jos tutkit tai analysoit jotain, erota muuttujat, joita haluat tutkia.
Esimerkki. Selvittääksesi, menestyvätkö osastonpäälliköt hyvin, analysoi lähestymistapaa johtamiseen, alaisten ja kollegoiden palautetta sekä osaston tuottavuutta.
Varmista sitten, että muuttujat eivät vaikuta toisiinsa.
Esimerkki. Jos havaitset arvostelujen olevan positiivisia, näitä tietoja ei pidä yhdistää osaston heikkoon tuottavuuteen, jotta analyysit eivät vaikuta.
”Halo-vaikutus” herättää liike-elämän illuusioita. Varo niitä
Olemme tottuneet antamaan yksinomaan positiivisia ominaisuuksia jokaiselle menestyneelle yritykselle. Usko näihin illuusioihin rauhoittaa johtajaa, perustelee jo tehdyt päätökset. Tämän vuoksi todellisuus yksinkertaistuu huomattavasti ja muuttuvien tekniikoiden, markkinoiden ja kuluttajien jatkuvat vaatimukset jätetään huomioimatta.