Esittely
Kaikki teokset yksinkertaisista monimutkaisiin voidaan järjestää seuraavassa järjestyksessä:
- paperin käsittely;
- työskennellä materiaalien kanssa;
- työskennellä mekanismien (koneiden) kanssa;
- työskennellä ihmisten kanssa.
Mielestäni kukaan ei väitä, että johtajien työ on vaikeinta. Tässä on vain joitain asioista, jotka nousevat päivittäin esiin ihmisten hallintaprosessissa:
- Mikä viranomainen voidaan siirtää?
- Kuinka paljon aikaa tulisi käyttää ongelman ratkaisemiseen?
- Mitä voit antaa työntekijälle tehdä itsenäisesti, ja mitä on valvottava?
- Tarvitseeko kaikki alaiset "kammata yhden kamman alla" vai jokaiselle "etsiä omaa avaintaan"?
Todennäköisesti mihinkään näistä kysymyksistä ei voida vastata yksiselitteisesti. Siksi johtaminen ei ole edelleenkään puhdasta tiedettä. Taideelementti siinä on yhtä tärkeä rooli.
Suurimmalla osalla johtajia puuttuu osallistuminen hallintaprosessiin. Ja tämä ei ole yllättävää. Kuka he ovat, tämän päivän johtajat? Enimmäkseen entiset asiantuntijat ylennettiin johtotehtäviin. Missä sellaiset johtajat ovat parhaiten? Suorita tavanomainen työ ammatillisella alalla.
Erittäin ominainen tilanne on, kun johtaja tekee vaikeimpia töitä alaistensa kanssa ja hänellä ei ole tarpeeksi aikaa johtamiseen. Tehtävien asettaminen on lyhyt ja syvästi harkittu, työn organisointi ja alaisten esimiehen vuorovaikutus harjoitetaan aika ajoin, säännöllistä seurantaa ei suoriteta. Tällaista hallintaa kutsutaan "abstraktiksi". Sen tarkoituksena on minimoida johtajan operatiivinen toiminta alaisten työhön.
Toisessa ääripäässä on liian "tiukka" hallinta, kun johtaja "ei anna huokaa" alaisilleen. Tätä hallintomenetelmää kutsutaan mikronhallintaksi. Työntekijät eivät kehitty, heidän aloite on minimaalinen: miksi tehdä jotain omaperäistä, jos melkein varmasti johtaja puuttuu ja tekee muutokset ja on usein tyytymätön.
Kuten yleensä, totuus on jossain väliin. Oikean tasapainon löytäminen johtajan irrottautumisen ja johtamisprosessiin osallistumisen välillä on Bruce Tulganin kirjan aihe, jonka pääideana on, että johtoa ei ole paljon, yleensä se ei riitä.
Miksi johtajat eivät toimi?
Hallinnoida alaisiasi tarkoittaa:
- antaa määräyksiä;
- seurata suorituskykyä;
- korjata virheitä;
- rohkaise menestykseen.
Myytti numero 1 valtuuttamisesta: "Ihmiset toimivat parhaiten, kun he jätetään yksin ja he saavat hallita itseään." Lähes kaikki toimivat paremmin, jos kokeneempi työntekijä auttaa heitä, antaa neuvoja ja tukea.
Myytti numero 2 puolueettomuudesta: "olla puolueeton tarkoittaa kohdella kaikkia yhtäläisesti." Kaikkien yhtäläinen kohtelu työntekijän käyttäytymisestä riippumatta on epäreilua. Mikä on todellinen oikeudenmukaisuus? Tee enemmän joillekin ja vähemmän toisille ihmisille sen perusteella, mitä he ansaitsevat tuloksista.
Myytti numero 3 hyvästä kaverista: "Ainoa tapa olla vahva on toimia kuin tyranni ja haluan olla hyvä kaveri." Miksi esimiehet käyttäytyvät kuin tyrannit? He laiminlyövät tehtävänsä, eivät tiedä mitä tapahtuu, eivät keskustele työstään alaistensa kanssa, mutta he haluavat tehdä tärkeitä päätöksiä. Kriisin sattuessa he eivät voi käyttää muuta kuin itkeä ja rangaista.
Valheelliset "hyvät kaverit", joten vältä käyttämästä voimaa, jotta asiat eivät voi mennä pieleen. Kun tämä tapahtuu, he muuttuvat tyranneiksi.Oikeat ”hyvät kaverit” tekevät kaiken tarvittavan, jotta alaiset toimisivat menestyksekkäästi, he johtavat heitä jatkuvasti.
Myytti numero 4 vaikeista keskusteluista: "Abstrakti työskentely on paras tapa välttää vastakkainasettelu alaistensa kanssa." Jos keskustelut alaisten kanssa ovat harvinaisia, ne johtavat usein konflikteihin. Tämä johtuu siitä, että keskustelu tapahtuu vasta ongelman jälkeen. Puhumalla jatkuvasti voit välttää vastakkainasettelut.
Myytti numero 5 byrokratiasta: "Johtajat eivät voi olla vahvoja ulkoisten tekijöiden takia: byrokratia, yrityskulttuuri, yrityksen johto, rajalliset resurssit." Sinun ei tarvitse kenenkään lupaa käydä henkilökohtaisia keskusteluja alaistensa kanssa useammin heidän työstään, ilmaista selkeästi odotukset, selventää tavoitteita, sääntöjä, määräaikoja ja arviointiperusteita.
Myytti numero 6 syntyneestä johtajasta: "Minulla ei ole johtajan kykyä." Ymmärrä johtajuus täysin "maanläheisenä", mutta silti tärkeinä näkökohdina: ohjauksen ja ohjauksen tarjoaminen, ihmisten pitäminen vastuussa, virheiden korjaaminen ja palkitseminen menestyksestä.
Myytti numero 7 ajasta: "Ei ole tarpeeksi aikaa hallita ihmisiä." Johtajat, jotka eivät halua viettää aikaa johtamiseen, ovat edelleen pakotettuja tekemään tämä. Vain he harjoittavat ihmisten hallintaa tilanteissa, joissa ongelmia on kertynyt, ja heidän ratkaisunsa on täynnä konflikteja. Sen sijaan, hallitse ihmisiä jatkuvasti, niin pienetkin ongelmat eivät kerry.
Ihmisten hallinta todellisessa maailmassa on erittäin vaikeaa, eikä helppoja ratkaisuja ole.
Suurin osa ihmisistä saa pomo-aseman siksi, että he eivät osaa hallita ihmisiä hyvin, vaan koska he tekevät hyvää työtä.
Tärkein työn tuottavuuteen, moraaliin ja henkilöstön vakauteen vaikuttava tekijä on työntekijöiden suhde välittömään pomoon.
Mitä alaiset odottavat johtajaltaan? Huonot työntekijät etsivät pomoa, joka hoitaa kiinnittämättä huomiota asioihin ja yrittää arvioida kaikkia yhtäläisesti. He tarvitsevat pomon, joka ei tiedä kuka, mitä, miksi, milloin ja miten, ei kiinnitä erityistä huomiota epätyydyttäviin työn tuloksiin. Sellaisilla työntekijöillä on halu pomoonsa, joka ei kerro heille mitä ja miten tehdä, eikä määrittele selkeitä tavoitteita. He haluavat jäädä yksin, he haluavat piiloutua ja saada saman palkan kuin kaikki muutkin, riippumatta siitä, kuinka huono he työskentelevät. Nämä työntekijät ovat hyödyllisimpiä muussa kuin johtamisessa. Heitä houkuttelevat tehottomat johtajat ...
Työntekijät, jotka osaavat työskennellä korkealla tuottavuudella, etsivät vahvaa pomoa, joka on mukana työprosessissa. He tarvitsevat pomoa, joka tekee selväksi, että he ja heidän työnsä ovat tärkeitä, ilmaisevat selkeästi odotukset, opettavat heille parhaat menetelmät, varoittavat sudenkuopoista, auttavat ratkaisemaan pienet ongelmat ennen kuin niistä tulee suuria ja rohkaisevat heitä tekemään hyvää ja / tai ylitöitä . Entä keskimääräinen enemmistö työntekijöistä hyvien ja huonojen välillä? Saat heiltä sen, mitä sijoitat heihin.
Totta ajaa joka päivä
Monet esimiehet pärjäävät vain silloin, kun tätä ei ole enää mahdollista välttää; yleensä tämä liittyy vakavan ongelman ratkaisemiseen. Jos ei ole ”erityistapausta”, ei ole hallintoa.
Ensimmäinen henkilö, joka joudut hallitsemaan joka päivä, olet sinä itse. Odota yksi tunti johdolle joka päivä. Tapaa henkilökohtainen alainen. Puhu odotuksistasi, kysy töistä, arvioi tuloksia, anna neuvoja, ja heillä ei ole minään piiloutua. Jos järjestät kokouksen, heikot alaiset yrittävät istua nurkassa ...
Hallitse työntekijöitä joka päivä. Jos alaisia on paljon, tarvitaan hallintahierarkia. Esittele ja hallinnoi nuorempia johtajia. Kiinnitä huomiota näiden johtajien johtamistaitojen kehittämiseen.
Mistä sinun pitäisi puhua? Työstä.Valmistaudu kokouksiin. Anna päivittäisestä johtamisesta tulla tapana.
Opi puhumaan mentorina
Puhu, puhu, puhu työstä. Älä puhu urheilusta, säästä, viihteestä. Keskity siihen, mitä alaiset tekevät tällä hetkellä.
Sinun ei tarvitse huutaa “Tule, tule!”. Älä odota ongelmia mentoriksi. Hanki ylimääräistä työtä tavallisilta ihmisiltä.
Työskentele kunkin henkilön kanssa erikseen
Selvitä, mitkä johtamiskäytännöt toimivat parhaiten jokaiselle työntekijälle. Käytä johtamistapaa, joka sopii yhteen seuraaviin tilanteisiin.
- Minkä kanssa työskentelen?
- Miksi minun täytyy hallita tätä henkilöä?
- Mistä minun pitäisi puhua hänelle?
- Kuinka minun pitäisi puhua alaisten kanssa?
- Missä minun pitäisi puhua henkilöstön kanssa?
- Milloin minun pitäisi puhua alaisteni kanssa?
Johtajan maisema: tee taulukko, jossa sarake nimeää pystysuunnassa - mitä? kuten? Missä? kun? - ja vaakasuoraan täydellinen työntekijöiden nimi.
Muuta vastuu prosessiksi
Yhdistä alaisten toiminnan seuraukset arviointiin heidän työnsä laadusta. Opi ylittämään seuraavat vaikeudet.
- Odotan joku tai jotain.
- Muut työtehtävät häiritsevät minua.
- Olin liian kauan keskinkertaista työtä itsestään selvänä.
- Olen uusi johtaja tai uusi joukkueelle.
- Jotkut ihmiset, joita minun täytyy hallita, ovat ystäviäni.
- Jotkut työntekijät eivät ole suoraan alaistensa alaisia, mutta minun on kuitenkin hoidettava heitä.
- Johdan ihmisiä, jotka työskentelevät alueilla, joilla minulla ei ole tarvittavaa tietoa tai kokemusta.
Tee vastuusta todellinen.
Kerro ihmisille, mitä ja miten tehdä.
Ilman selvästi määriteltyjä odotuksia vastuulla ei ole merkitystä. Älä tunne epämukavuutta, koska prioriteetit muuttuvat usein. Jos keskityt tehtävään, se suoritetaan.
Ole pakkomielle tavanomaisista toimintatavoista. Paras tapa toteuttaa parhaat käytännöt on muuttaa se tavanomaisiksi työmenetelmiksi. Opettaa tavanomaiset toimintatavat.
Muistuta, muistuta, muistuta! ... Jokaisella tehtävällä on parametrejä: kuvaile niitä, jotta työntekijät ymmärtävät, mitä heiltä juuri odotetaan. Delegointi on todellinen valtuuttaminen
Tarkkaile jatkuvasti työntekijöiden tuottavuutta
Työntekijän raportin laatimisen osana vuosittaista varmennusta tulee perustua hänen työnsä jatkuvaan dokumentointiin. Pidä erittäin yksityiskohtaisia muistiinpanoja. Seuraa työn laatua tarkkailemalla erityisiä toimia. Älä rauhoitu mittaamalla sitä, mikä on helppo mitata. Yritä mitata mikä on tärkeää suorituskyvyn ja laadun mittaamiseksi. Asiakirjojen työntekijöiden tuottavuus.
Luo oma yksinkertainen prosessisi, jota voit seurata (muistilappu, tiedosto). Pidä kirjaa, jotta ne voidaan näyttää sekä alaiselle että johdolle tai henkilöstöosastolle. Näytä työntekijöillesi mitä nauhoitat. Jos seuraat tarkkaan työntekijöiden tuottavuutta, on epätodennäköistä, että he epäonnistuvat.
Ratkaise pienet ongelmat ennen kuin niistä tulee suuria
Vastakkainasettelu on seurausta ongelman myöhäisestä ratkaisusta. Ratkaise yksi pieni työongelma kerrallaan. Vältä työntekijöiden väliset konfliktit keskittymällä prosesseihin, ei persoonallisuuksiin. Matalan tuottavuuden ongelmilla on kolme juuria: kyky, taidot, halu.
Vaikeasta keskustelusta tulee helpompaa, jos:
- tee selväksi, että kokouksessa on tarkoitus keskustella ongelmasta;
- Raportoi, että suorituskyvyn puutetta ei voida hyväksyä.
- Kuvittele tosiasiat, jotka olet aiemmin dokumentoinut;
- ilmoita luettelo toimenpiteistä, joita odotat työntekijältä;
- tee selväksi, että alaisella on kielteisiä seurauksia, jos huonon suorituskyvyn ongelmaa ei ratkaista.
Irtisanoa itsepäiset ja huonosti suorittavat työntekijät. Punnitaan, annetaanko heille viimeinen mahdollisuus vai ei. Jos ratkaisee ongelmia aktiivisesti heti, kun ne ilmenevät, sinun ei ehkä tarvitse koskaan ampua jotakuta.
Tee enemmän joillekin ja vähemmän toisille
Selitä ihmisille, miksi annat yhden enemmän kuin toiset - tässä on tosi oikeudenmukaisuus. Käytä auktoriteettia työntekijöiden erottamiseen. Esitä toiveesi vastineeksi heidän pyyntöjensä täyttämiselle.
Aloita tänään
Mieti työpaikan kulttuuria. Vaikka näyttäisit mustalta lampaalta osallistuvan johtajan roolissa, älä takaa alaspäin. Valmistaudu:
- varata tunti päivässä osallistuvalle johdolle;
- oppia puhumaan kuin mentori;
- luoda johtamismaisema;
- aikataulu kokouksia;
- Valmistele suorituskyvyn seurantajärjestelmä.
Ilmoita suunnitelmasi. Keskustele ensin pomoosi ja sitten joukkueesi kanssa. Jäljellä on vain aloittaa hallinta ...